哈佛商业评论专栏｜不惧未来迷局，重塑组织成长“心”向标
很多企业在战略设计方面仍固守着所谓的经典方法，但这些方法诞生于过去较为稳定的商业环境下，并不适用于今天多变的环境。已经有一些商业思想家提出，企业就像一个个生物物种，它与自然界的生物物种有一种惊人的相似：它们都是复杂自适应系统（complex adaptive systems）。
他们相信，企业的生死存亡在于它们能否适应周边环境与日俱增的复杂性。很多公司误读了环境，选择了错误的战略制定方式，或者无法用正确的行为方式和能力来支持其战略。
在经历了2020年之后，全球环境更加动荡和莫测，只有那些不断强化、进化自适应系统的企业，才能在“优胜劣汰，适者生存”的激烈竞争中战胜对手，脱颖而出。
这无疑是对领导者巨大的挑战：它要求领导者持续突破已有认知、思维局限和固有行为模式，来帮助企业保持敏锐的思维、开阔的视野，建立起创新迭代的机制，让自适应系统顺畅运行。
“这将考验企业领导者是否有足够的醒觉能力，辨识和突破已有心智模式，帮助企业成长。”陈衍慈——Aspire上海启境咨询创始人，对《哈佛商业评论》中文版说，“在过去20年的职业生涯里我看到，只有领导者不断求变和自我突破，才能带来企业的持续成长。”
Aspire上海启境咨询创始人 陈衍慈
陈衍慈先生作为人才发展顾问二十多年，帮助了数以千计的团队和组织实现转型与蜕变，包含了很多《财富》世界五百强企业和快速发展的大型民营企业。他的个人经历也非常丰富多元，在中国香港和台湾，以及新加坡、美国等多地生活、求学和工作。十几年前，陈衍慈先生将心智模式融入人才发展、领导力培训中，开创了一套独特的系统和方法论。今天我们通过和他的对话，与大家共同探索如何从底层构建组织自适应力。
HBR中文版：我们知道在领导力发展中应用了很多不同的管理模型，而你现在提到的“心智模式”为什么在领导力培养中这么重要？
陈衍慈：确实，我在人才发展行业这二十多年，看到很多组织在发展过程中，或引入或借鉴了西方的管理理念和领导力模型，在我们经济高速发展阶段，许多企业迅速扩张，这些西方的理念和模型确实解决了大量的“组织效率”问题。
说起这些，不得不提到弗雷德里克·温斯洛·泰勒这位美国人，他是科学管理的创始人，也被管理界誉为科学管理之父。包括德鲁克在内，都认为泰勒是应该和达尔文并驾齐驱的、对人类产生影响的人。直到今天，包括丰田的精益生产模式等大量的管理模型和方法论都是泰勒科学管理思想的深化和衍发。
泰勒以及从他的思想传承下来的管理理念和方式核心是“还原论”思想，通俗点讲就是公司从上层算准KPI，然后一层一层瀑布式分下去，直到最底层的每一个岗位，完成多少都定清楚，然后通过流程的管理来掌控产出。历史中很长的一段时间，这些方法都是有效的。
但如今，我们所有的组织都面临更加不确定的、复杂的商业环境，这让我们今天又会谈回到达尔文的“生态论”思想，谈到复杂的自适应系统对企业的重要性。虽然，这对于很多人来说可能是陌生的，但我相信，这对我们现在这个时代的广大的领导者和创业者会有非常重要的启发。
如果让我来讲这两个不同思想直接的最大区别，我觉得一个是“向外求解/控制”，另一个是“向内求解/成长”，后者是我这么多年来致力于研究的一个方向，通过发展领导者的醒觉力，帮助他们察觉心智模式，从而不断自我进化和自我成长。
HBR中文版：那如何理解“心智模式”？它会如何影响领导者和团队的表现呢？
陈衍慈：“心智模式”是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。它深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。我们可以将它比喻成一副“眼镜”，每个人透过这个“眼镜”看到的世界是不同的，它就像一个滤镜，或强化、或忽略、或曲解。总之透过不同的心智模式，不同的人看待同样的事物都会有截然不同的认知、感受和行为反应，传统文化中说的“相由心生、境由心造”就是讲的这个过程。
人们很容易将戴着“眼镜”看到的世界当作是真实世界，如果我们有能力察觉自己的“眼镜”，发现我们的心智模式以及它对自己的影响，我们才能清晰地把握自己：了解自己的强项和弱点是什么，发现事件与自己的关系是怎样的。如果我愿意改变，心智模式还可以发挥多少可能性，这些对每个人的成长和突破都是至关重要的。
在一个企业里，领导者如果能积极地提升醒觉力，不断觉察并升级心智模式，必然会推动团队在适应性和创新性上的成长。领导者的开放程度和行为模式的改变对整个企业的氛围、士气都有直接的影响，也就决定了一个团队有没有一个开放的、创新的、积极接受反馈的环境。这也是为什么我们开发了“Leadership Awareness Program”（LAP）醒觉成长课程的原因。
我曾经培训和辅导过一个汽车零配件公司的研发团队，他们老板给的目标是将产品研发周期缩短到12个月。一开始大家都说这是个“不可能完成的任务”，怎么折腾也至少要18个月吧！问及具体原因，大家都在向外归因，有的说跨部门协作的问题，有的抱怨组织内资源分配之类。但经过与他们一起对心智模式的层层深挖，大家都逐渐意识到一直以来认为的“事实”其实都只是自己的“假设”而已，有许多阻碍都是固有的模式所创造的。最终在我们的发展项目结束时，新的研发周期成功缩短到了12个月，同时不同团队间的沟通、信任、跨部门合作的表现也有了明显的提升。你知道他们之前的研发周期一般要多久吗？24个月。
HBR中文版：什么样的心智模式才能对组织的自适应性系统产生正面影响呢？
陈衍慈：回答这个问题前，我先要说说“组织心智”。相较个人的心智模式来说，组织心智是影响着企业发展的一股无形的内部力量，尤其是在企业非连续性创新或变革期，它根深蒂固存在于组织成员的脑中，影响组织对发展和变革中问题的理解、决策和行动。
如果我们想要企业有更强的自适应系统，就需要拥有以下三个新的组织心智：
1. 放下“控制模式”
组织必须接受一个无奈的现实：试图直接控制执行层面的员工个体，往往会在系统上层产生适得其反的后果，比如战略总是推进不下去。当组织有了这个“放下控制”的心智模式——不再妄图对个体进行直接的监控，而是通过塑造健康的系统环境，影响每个个体的行为，比如：通过一些文化的建设和规则的更新来促进更多协作、创新、扩大权限，调动员工积极性，会远比从上至下的控制更为有效，会让组织内部产生更多群智涌现和快速迭代。这也是“生态论”思想的核心。
2. 接受“意外”同时降低“不确定性”
组织需要更现实地划分哪些能进行预测、掌控或影响，而哪些已不在组织的控制范围内。尤其是一些极端性的事件，比如2007-2008年的全球金融危机；2020年全球暴发的新冠疫情。当组织有了这样的心智模式，就会在接受意外的同时，敏锐地通过收集信息，发现变化的规律，设想合理的结果并提前采取行动的方式来降低“不确定性”。
3. 为“行业生态系统”做贡献
就像非洲大草原上所有的物种，在从自然界汲取生存必需的资源的同时，也需要对这个生态系统作出贡献一样。组织在从大的行业系统中获取利益的同时，也要不断超越现有公司包含和控制的范围，积极对整个行业系统的健康有序发展产生正向的影响。这是一个更高维度的组织心智，也更符合“长期主义”的规律。
以上这三个组织心智都会促进组织的“自适应系统”持续运作，让企业在未来不确定和复杂的商业环境中更加强健。
HBR中文版：那组织心智突破的关键障碍有哪些呢？
陈衍慈：这是个很大的问题了。正如我之前说的，组织心智就像一个滤镜，影响着组织内部的方方面面，比如组织文化的形成、行为决策的倾向和偏好，应对环境变化的响应，对行业挑战的态度，以及推进变革的方式和速度等等。
第一大障碍就是它的“无形”，像一股看不见摸不着的隐形力量，不易察觉，尤其是“只缘生在此山中”被组织文化浸润多年的“当事人”。可能有些新加入的人会发现和感知到，但因为个体相对整体的“无力感”会让许多新加入者，要么被“同化”要么被“排异”。
比如一些被“同化”的人，会有这样的想法：公司就是这样运作的，有些问题就是历史遗留的，应该也曾有许多人都努力想要改变，却没成功，那我应该也无能为力吧。
第二个障碍就是突破过程的“痛苦”，这是一个蜕变的过程，首先要褪去原有的，自我打破、自我革新，这个过程是相当痛苦的，需要抛下过往的成功经验，甚至敢于“归零”。相比个人跳出自己的舒适区来说，一个组织要做到就更需要非凡的勇气，尤其是对核心管理层的挑战巨大，他们很多时候可以察觉到那些阻碍组织发展的“心智模式”，但因为惧怕痛苦与冒险，缺乏足够的勇气去改变，最后会沦为“房间里的大象”——“我们知道，但是我们清楚地知道自己不该知道……”
比如我曾经遇到的一个高管团队，一共10个人，单独去问每个人，他们都能说出企业需要解决的关键问题，而且其中9个人说的都是类似的，但当大家坐在一起时，谁都不肯直接地说出来。
越是历史悠久，越是体量庞大的组织，组织心智的突破就越有挑战！
HBR中文版：目前有哪些方法，能帮助组织打破固有的心智模式呢？
陈衍慈：升级与突破组织心智确实不是一件容易的事。“心智模式”本身是个中性词，它代表着组织历史成功的经验，也会成为未来发展的束缚。组织心智的存在受到组织的发展形态、目前的业务阶段和未来的愿景使命的影响，是非常个性化的，自然也就没有完全一样的框架和步骤来作为突破组织心智的标准方式。
基于我们十几年的研究和实践经验，可以分享给大家的是我们自主研发的“醒觉成长方法论”，我们已经用这个方法论，为非常多的组织进行诊断，参与人才的选拔和培养，重塑组织文化与共识，得到了非常多的积极反馈。
我就先简单地分享几个核心要点：
1. 深入探索组织冰山下面每一层对组织的影响。对组织现实的问题深入地向下挖掘和剖析。不再隔靴搔痒，粉饰太平，只讨论老生常谈的表层问题；而是通过表面现象，觉察组织冰山下更深层的问题，触碰到核心本质，进而产生强大的作用力。
2. 自上而下培养深度醒觉的能力，建立开放、透明、互信的文化基石。“醒觉力”首先是从组织的核心领导层以及重要管理人群的自我觉察开始，先建立开放的心态接受各方面的反馈，建立组织内部人与人之间深层次的信任与连接，然后在有支持性的环境中直面现有的心智模式，察觉它所带来的好处和代价，进而做出突破的选择，有勇气去创造新的可能性。这是一个典型的“英雄之旅”式的过程。
3. 重新定义“关键人才”，在选拔和培养的体系里，加入新的标准——醒觉力。这个能力是很多重要领导力的基础。它不仅是看到问题的能力，更是一种推动自己主动行动、努力克服障碍创造结果的能力。这个过程中还会拉伸自己的极限与能力边界，形成一直不断的自我迭代。当拥有更强“醒觉力”的人才成为组织的中坚力量时，团队和组织就拥有了自适应力和不断成长的生命力，这样的人才是企业应对未来挑战所需要的关键人才！
原文发布于2021-03-24《哈佛商业评论》公众号